中华教育网摘要：校区和客户的精细化运营、从培训链条各环节寻找合伙伙伴。
当下，素质教育大环境在发生着改变，整个行业正在从粗放式发展向精细化运营转变，优胜劣汰的自然法则体现得更为明显。
现在，是资本周期进入寒冬、教育周期进入新周期的“双周期”阶段，早教和少儿英语机构跑路和闭店的事件频繁发生。所以，当下能够获得资本青睐的素质教育机构可以算得上是行业中的佼佼者。尤其是对尚处于初期发展阶段的青少儿体育培训行业来说，能够获得资本关注的机构屈指可数。
而近日，国内知名青少年橄榄球培训机构——天行达阵迎来了融资的好消息，宣布完成由老股东华和资本追加的千万级新一轮融资。据天行达阵官方透露，本轮融资将主要用于升级管理系统和拓展北京市场。
回顾天行达阵近4年来的发展，可谓挑战和机遇时刻并存。
经历“触底反弹”，小众市场不再小众
天行达阵成立于2015年，与其他体育培训机构切入这个赛道的方式不同，天行达阵刚开始便是在4个城市并联开店。另外，在创立初期内部便制定了一套矩阵制管理模式：城市并联，中心直管。这种模式简单来说，就是集团中心给到每一个城市支持，每一个城市再管理城市下面的每一家校区。为此，天行达阵每到一个城市，首先会成立一家全资子公司。
2016年是天行达阵正式市场化的一年，在这一年天行达阵开始对外进行招生并组织天行达阵自己的内部联赛。天行达阵联合创始人张楠介绍：“赛事的举办对我们意义重大，赛事的规模和效果坚定了我们做下去的信心。”
直到现在，天行达阵在每年均会举办内部赛事，每年分为春季和秋季联赛，其中春季联赛为城市训练赛，秋季联赛为全国赛。
在2019年赛季中，设有8个城市赛区，分别为北京赛区、上海赛区（含舟山）、苏州赛区、重庆赛区、广州赛区、佛山赛区、深圳赛区和东莞赛区。秋季联赛的各组别城市冠军队伍将汇聚在上海，向着全国总冠军“天行碗”的荣誉发起挑战。
本年度天行联赛共设有7个年龄组别，分别为腰旗组的U6、U7和装备组的U8、U9、U10、U12和U15。全国超250支不同年龄组别的球队，近5000名小球员参与，超600场比赛。影响超过7000名家庭成员。天行联赛是目前国内涉及城市数量、赛事规模、参加球队数量领先的青少年美式橄榄球联赛。
2017年，天行达阵开始接触资本，完成了Pre-A轮的融资，投资方为穆达创投，金额数量不算太多，却为天行达阵的资本化运作之路打开了第一扇门，也让张楠有了更清晰的发展规划。
2018年6月，天行达阵成为美国职业橄榄球大联盟（National Football League，简称NFL）中国腰旗橄榄球赛官方独家运营合作伙伴，并为其提供资源支持。目前，天行达阵还作为NFL苹果种子计划的执行者，负责NFL在中国的教练员与裁判员的培训。
据了解，NFL为了撬开中国市场做了无数努力，除了利用电视、网络推广美式橄榄球运动之外，其也尝试通过线下培训业务及比赛来扩大在中国市场的影响力。同时，NFL也在中国筛选着优质的合作伙伴，以加速美式橄榄球运动在中国市场的推广和落地，天行达阵则有幸成为其合作伙伴。
但在2018年，因为B轮融资没有及时跟上，以及公司将2017年的融资金额大多用来进行校区扩展的原因，天行达阵的现金流开始变得有些紧张，张楠将这一年称为机构的“生死之年”，而这也影响着天行达阵在2019年的市场拓展节奏和发展规划。
从2017年的5个城市发展到目前阶段的12个城市，天行达阵有意把控着自己的市场扩张节奏。据了解，其一半左右的校区已实现盈利，而另外一半的校区正逐渐趋于盈亏平衡。直到近期天行达阵对外宣布融资消息，可以看得出天行达阵正在经历着“触底反弹”的过程。
校区和客户的精细化运营
历经近4年的发展，天行达阵逐步打磨出自己的一套单店模型。目前其单校区面积在300-400平，5岁以下孩子一堂课可容纳15个人，师生比为1:5，每3个教室配套有一名客服和一名销售。
在打磨单店标准模型的同时，天行达阵在各方面进行着精细化的运营和管理。其中，天行达阵总部直管的校区可享受到总部市场及销售策略、教练员和销售人员的培训等多方面支持。
可以说，现阶段对于天行达阵来说，最重要的是实现精耕细作。完成融资之后，除现金流水、出勤率和满班率成为其重点关注的运营指标外，LTV(life time value)也成为天行达阵关注企业运营的关键指标。另外，天行达阵也正在挖掘最有潜力客户群体（付费意愿较强、对天行达阵品牌较为信任）的最大价值，而不仅仅是传统的对外拉新和获客，在其获取外部流量的同时，续费率和转化率也成为重要抓手。
今年10月份，天行达阵引入新的高管王睿，其首先从SOP（Standard Operation Procedure）方面着手，以进一步完善标准化体系的建设和系统化流程的搭建。王睿曾为原美团点评公司民宿产品负责人，目前担任天行达阵执行CEO，出身于产品经理的王睿，深谙产品标准化、系统化运营。
天行达阵联合创始人张楠介绍：“运营效率的提升体现在前期销售环节、中期授课环节和后期服务环节等方面，天行达阵的计划是在未来一年之内能够把SOP（Standard Operation Procedure）做到80%，为加盟业务做准备。”
目前天行达阵在全国12个城市及地区分布有25家直营校区，目标用户主要集中在3-12岁，在读学员数已超过1万人次。
从培训链条各环节寻找合伙伙伴
张楠认为，过了今年寒冬，明年机构发展速度不会特别快，现阶段更多考验的是机构产品体验感、服务质量、产品专业度等方面的能力，家长不会因为橄榄球是特色小众运动而盲目报名。
对于天行达阵来说，现阶段不仅要精细化运营，还需寻找更多合作伙伴共同发展。
目前整个地产行业处于转型期，而体育培训机构也处于转折发展期，很多体育培训机构没有找到好的商业模式，盈利困难。因而与华熙国际合作是天行达阵尝试探索的一个方向。据了解，目前天行达阵北京分公司的团队负责华熙国际运动学校合作的橄榄球培训项目，同时也负责整个华熙国际运动学校的运营工作。
另外，天行达阵最初在上海、广州、深圳、佛山四个城市同时落地开设橄榄球培训直营校区，这是因为相对于南方市场较为熟悉，而近两年天行达阵已把目标转向开拓北方市场，并开始则寻找新的市场切入点，张楠找到的切入方式是“TO C+TO B”。
天行达阵前期会尝试以与面向学校的B端青少儿橄榄球培训机构合作的方式，扩展北京市场，然后以北京城市为模板，逐渐渗透全国市场。双方合作的模式是，天行达阵为面向B端的培训机构提供内部赛事入口、教练员培训等，B端培训机构则为天行达阵提供校方资源和流量支持。
就天行达阵自身C端业务而言，可用场地面积、位置及稳定性依旧是决定机构发展的关键要素。目前，天行达阵与场地方的合作形式有三种，分别是时租、承包和整包。未来天行达阵主要会以分成模式来与场地方合作，现金流先经过场地方，然后再由场地方将分成给到天行达阵。
总体而言，目前素质教育的弱刚需性使得家长的付费意愿相较K12而言较弱，而且近两年市场中涌现出诸多针对3岁-12岁孩子的教育品牌，促使橄榄球培训市场不得不做出应对之策。而天行达阵身处小众体育培训市场中，进行的多方面变革和升级，可称之为积极应势之举。
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