中华教育网2021复旦大学EMBA人文盛典邀请华为原后备干部系主任、华为原全球技术服务部干部部长胡赛雄,帮助大家用实事求是的诀窍寻找驾驭不确定性的方法,讲述“不确定性下企业如何稳健经营”。
在不确定性的时代,很多是不可知的。有谁知道去年新冠疫情给全世界的政治、经济环境带来如此大的变化,这就是不确定性。但正是这种不确定性,也给很多企业创造了大量的机会。所以机会是孕育在不确定性当中的,如果你不想到这些机会,可能这个机会就跟你无缘。所以很多企业在经营过程中,经常讲我要抓住机会。可是机会不是抓住的,机会是创造出来的,如果这个机会是抓住的,那就说明你永远是跟随者,别人已经在做这个事情了。所以当规律广为人知的时候,实际上价格已经等于成本了。你怎么赚钱呢?
我们要把不确定性当成一个好事来看(不确定性才是利润的来源,今天的利润源于我们昨天的认知),怎么在过程中找到驾驭这种不确定性的方法非常重要。到底应该怎么样找到这个方法呢?我想来想去,我觉得还是用《道德经》第一章的这句话来表达最精准,“玄之又玄,众妙之门”。“玄”在唐朝以前是缠绕的意思,从象形和会意角度的理论(无)和实践(有)相互促进的关系,现在来说就是实践和理论要相结合,理论指导实践,实践要发展理论,也就是我们说的实事求是。实事求是是我们统御事物最有效的方法,那我们在经济活动当中,我们到底应该怎么实事求是呢?
聚焦战略,警惕过早多元化
我们从几个层面来做一些展开,比如说一个小企业,刚开始创业,在这种情况下,企业的能量、资源是非常有限的,在有限的资源下,要在行业里创造机会,就必须要活在竞争对手的认知范围之外,如果别人想到了,那小企业基本上很难赚钱,所以要在市场的细分领域里才有存活的空间。这就是初创企业的特点,聚焦战略,非常重要。
我们中国很多企业做着做着就把自己做死了,什么原因呢?就是不聚焦。很小的企业就开始搞多元化,能量分散了。一个企业要成功,无外乎两个方面,一个是力量,第二个是力量的运用。你本来就没有力量,你再怎么会力量运用也没用。
差异化战略,给客户创造价值
当企业再往前发展,做大了以后就是差异化战略。我们要分析我们的竞争对手,但我们是要跟竞争对手血拼吗?很多人在竞争中杀敌一千,自损八百,这不是自杀吗?分析竞争对手是为了了解市场的价值流向,我们怎么换一个赛道,怎么绕开竞争、脱离竞争,我们用差异化的方式吸引客户,给客户创造价值,而不是打击竞争对手。比如说采用降价的方式,企业本来就不大,还采用降价的方式,那请问企业怎么样进行战略积累呢?
成本领先战略,规模效益
到了行业领导者的位置的时候,就是成本领先的战略了。所以一个企业只有做到行业老大,才有资格说是成本领先。因为有了规模就有规模效益,有了规模就可以对供应链有议价能力。没有规模,哪来的低成本战略。所以很多企业在这个地方没有掌握规律。
华为的历程
华为小的时候,城市市场都被西方列强给瓜分了,华为只有走到广阔的农村市场求生存,这就是聚焦,找一个细分领域发展壮大自己。1996年开始反攻城市,人家做交换机,华为也做交换机,人家已经市场占领了,华为要怎么赢?怎么让我们的交换机做得比西方更有优势呢?西方的交换机更多是To C的,两个人之间打电话,点对点的呼叫,但是To B没有。华为就搞了差异化,在交换机平台上做了一个业务平台,像你们经常打的800电话,这就是To B的,这就是差异化,华为称之为商业网。通过差异化,华为用几年的时间就做到了中国市场的第一。
现在华为在通信领域是行业老大,就有了成本领先战略了,就有规模优势,华为的毛利率是很高的,去年华为20万人,平均年薪70万,为什么有这么高的收益呢?因为华为是行业领导者,华为的成本低,但华为的价格不一定低,毛利就高了,利润就丰厚了。大家以为华为这么大,好像是资产非常庞大的公司,实际上华为如果利润高了可能会加速固定资产折旧,其实华为是轻资产公司,不是重资产公司。所以一个企业发展过程中要把困难留给现在,而不是留给未来。加速折旧,将来的负担不就轻了吗?所以企业发展过程中一定要实事求是,正确处理好战略积累与战略进攻的关系。
创新驱动的系统性思维
一个企业的事业到底应该怎么发展呢?华为的事业一般分为三个阶段。一个阶段是创新驱动,在中国的企业应该没有哪一家像华为那么执着地投资创新,每年营业收入10%以上,这几年都做到了14%。第一个阶段一定是创新驱动,要孵化未来的新产业,围绕这个机会曲线,这就是创新驱动。
在这个阶段,不确定性是非常大的,怎么解决在非常大的不确定性的情况下,战略定力的问题,我们要有一套系统的思考方法,我认为有几点非常重要。
大家不要什么事情都烧自己的钱。在创新驱动阶段,如果老是烧自己的钱,就烧不下去。我能不能用风险资本的力量,有钱一起赚,有风险一起担,所以烧别人的钱才烧得下去。
因为敢赢的前提一定是敢输,输不起怎么能赢?你烧别人的钱才敢输。
决策错了可以再决策,对以前错误的决策应该选择性遗忘。很多人在不确定性面前不敢决策,总觉得有风险,但是你们知不知道,一个企业最大的风险就是不决策,停在那个地方,什么事情也不会发生。但是你说未来又不确定、你又不决策,那怎么办?老是担心怎么办。华为发明了一个“鸟理论”:先开一枪,看有没有鸟出来,有鸟出来再轰一炮,看有没有一群鸟出来,如果有一群鸟,则上升为一个战略决策。
很多老板问我决策错了怎么办。天生没有哪个人能够预知将来,决策错了就再决策啊,所以当老板的,不要有心理负担,你必须有一个能力叫选择性遗忘。我昨天错了,今天发现错了,那我赶紧提出一个新的决策,压根儿想不起昨天有个决策。华为有些领导甚至说我签字就代表我同意了吗?
如果当老板的有要面子的观念,那你会输得很惨,你到底要面子还是要里子?任总说,面子是掉在地上踩两脚的东西。
市场驱动与非线性增长
创新阶段出来的成果怎么办?赶紧进入第二个阶段,市场驱动。市场驱动这个阶段一定是非线性增长,否则就是起了一个大早,赶了一个晚集。
比如一些小公司搞出一些新东西,慢慢增长,极可能便会人财两空,人家大公司几倍的工资把你的人才招走了。所以大公司经常是后来居上的。
第二个阶段也不能轻松,市场投入阶段,还要加大投入。在前面两个阶段,都不要太指望利润,如果追求利润那就错了,我们在战略机会点面前是规模资源投入,很多老板和企业是不见兔子不撒鹰的,所以就很难把市场做起来。
我们有一个竞争对手,每年的市场目标增长定在10%、20%、30%的规模,华为在这个阶段是100%、200%、300%的增长,那怎么干得过华为?这里有一句话非常重要,企业发展慢不是因为能力低,而是因为目标低,目标定得很低就没有能力的问题,只有把目标定得很高才有能力的问题。把能力问题解决了,目标也就实现了。所以企业的能力建设和目标实现实际上是事物的一体两面。
第二个问题是大家一定要注意的,一定要把目标拉高,快速占领市场,跑马圈地,不给别人机会。
长期主义和同心圆战略
第三个阶段,做到行业老大了,当然就是规模收益了。所以我们经常讲长期主义,大家不要以为我们坚持得最久,我们就一定有收益,长期主义指的是我们前面两个阶段都在投入,第三个阶段是收割,一定要坚持到第三个阶段。
资源的投入在前面两个阶段是大的,到了第三个阶段是小的。所以资源投入和事业发展走的路线不一样。机会是一个函数,就是我们的资源在时间上的不均匀分布。我们一定要知道资源在哪个阶段要大量投入,哪个阶段是少量投入。对于一些企业来说怎么考核自己的事业和团队?比如第一个阶段有业绩吗?我看有些企业经常考核创业团队、考核业绩,他哪来的业绩?所以这个阶段不是用业绩进行管理的,是用里程碑进行管理的。
第二个阶段也不应该考核利润,应该考核市场规模、市场占有率,第三个阶段再考核利润。所以一个时期,抓一个重点,能量不聚焦的话,怎么有击穿的力量,我们要特别警惕多元化。
华为把事业发展定义为同心圆发展战略,围绕自己的核心能力来发展我们的业务,哪个方面是最擅长的,要用长处跟别人的短处竞争,不要用短处跟别人的长处竞争。但是我们中国很多企业是有钱就任性,把以前靠运气赚来的钱,最后靠实力都输光了。
华为在这方面定力特别强,华为永远做通信这块,花了20年时间做运营商网络,把树干长出之后再长出其他的枝。比如说华为的手机、企业业务、数字能源,其实核心能力都是一样的,就是ICT,IT信息技术、CT核心技术。这样形成多产业的发展,能力就会拷贝到不同的事业单元去。任何一个产业的发展从没有能力到变成有能力,即使像华为这样的企业也基本上十年磨一剑,华为1988-1998年,交换机做到第一名;华为1997年开拓海外市场,2007年华为才开始在海外盈利;华为1999年开始做3G,到2009年温家宝总理4万亿投入,发了三张3G的牌照,即使像华为这样的公司都是十年磨一剑,你有钱投资一个新产业,你就以为这几年可以赚钱?没有那么容易的事,所以一定要紧靠自己的核心能力,这样走得稳健、长久。
在一个领域里不断地精深,总是能创造各种机会出来,你总是这山看着那山高,你的钱就输光了,我现在辅导的有些企业就是这样的,企业不大,几十家公司占据了各个大赛道,但是你的能量不够,每个地方都做不起来,最后就可能把自己给做死了。
走出内卷与“规模不经济”
我们还要区分一下,比如说有些过时的业务,果断一点,该切掉就切掉,比如说教培,中央政策已经发文了,还在这个赛道苦苦哀嚎,就是跟大政策走相反的路,该撤退就撤退。如果是内卷化业务,必须通过创新实现业务升级,如果是利润比较高的地方,要加大资源投入。我们不要打早就应该打的仗,别人早就打过的仗,你在后面打,有意义吗?打的全部都是价值牺牲,不是价值创造。
我们到底应该怎么样给客户创造价值呢?我认为这张图应该能够说清楚,我们给客户创造价值无外乎三个维度,第一个是商业价值,你能不能降低客户的Capex(投资成本)或者Opex(运营成本),你能给用户带来商业价值,人家才会买你的东西。
华为在2004年就进入欧洲市场,在荷兰签了一个大单,为什么在爱立信的家门口能够站住脚跟呢?因为华为可以降低他的Capex 50%。
技术不是越先进越好。能够给客户带来价值,技术落后也可以。比如1999年中国电信用小灵通,就是落后技术,因为他没有移动牌照,他要发展移动业务要跟移动运营商竞争,他有这个需求,满足这个需求不就好了。技术太领先,以至于没有人去消费它,那就变成先烈了。所以华为有个理念,领先半步叫先进,领先三步叫先烈。
在一些关键的核心技术,影响到公司战略深层的地方一定要控制好,比如芯片、半导体。华为在2012年就开始布局,重在芯片设计而不是芯片制造,布局了美国、欧洲、日本、台湾、韩国,你打压我这个地方,我其他地方还可以供货,没想到美国这么狠,这也是不确定性。华为很坚强,还是挺过来了。
二八原理与迭代思维
在实现的方式上,第一个是二八原理,迭代的思维,千万别梦想到去追求卓越,去搞一个非常完美的东西出来,企业能力的积累有一个过程。你怎么能一开始就搞出很好的产品呢?能把很烂的东西能够卖出去叫本事,好多企业经常讲追求卓越,却从来没卓越过。
华为从来不追求卓越,我们早年的产品烂成什么样子,我们叫买一送一,买一个华为的设备,我们要送一个工程师给他,搞不清楚问题在哪里,那就让工程师守在设备旁边,死机了就用牙签戳一下。不也这么过来了吗?工程师快速解决这些问题,迭代前进,走到今天,反而成了大家学习的榜样。
拳头要先打出去,老是追求卓越,你的拳就是打不出去,东西卖不出去有什么用。大家说产品重要还是商品重要?商品才是最重要的,产品只是实现价值交换的手段。
任何一个产品,如果有很多的问题,你一定要抓主要矛盾和矛盾的主要方面,这次抓最主要的问题,解决了,找最关键的价值点,做到了,这就叫二八原理,你的投入产出才会大,你什么都想做到那里面去,请问谁来买单呢?你要考虑客户的价值选择。
桃子树上要结西瓜,比如说你原来创造了这样的网络、这样的客户关系,你能不能在这个基础上再产生其他的增值服务?像华为做了几十年网络通信业务,我们的设备遍布全球各地,我们想办法在这个基础上做一些增值服务。你们可能不知道,华为每年的利润有大约1/3来源于售后和增值服务,就在客户的网络上给他做增值服务,然后去创造价值。往往卖设备不一定很赚钱,但是后面的增值服务是非常赚钱的。
颠覆性创新是可遇不可求的,长久以来华为没有一样东西是颠覆性创新,更多的是扮演跟随的角色。所以在红海里,如果能够快速迭代,一样可以想办法超过竞争对手,如果你有从0到1的技术,确实能够带来商机,我认为也未尝不可,但是我认为不是那么容易的。三种创新最核心的一点是什么?一定要找到客户的场景,因为客户永远是为特定的场景选择买单。在场景中有什么样的风险?这个风险就是我们的机会。所以我们经常讲从客户中来到客户中去,但是从客户的哪里来到客户的哪里去,很少有人知道,其实就是从客户的价值链中来,到客户的价值链中去,找到他价值链里面某个场景的痛点,因为这个痛点就是他的需求。
我们到底给客户提供什么价值?
很多企业把自己定义为制造企业,制造企业就是性价比,制造企业就是效用价值。这个世界上凡是给别人提供效用价值的都是辛苦的,因为效用价值是锚定在成本上,所以定价很多都是在成本上加点价,那怎么赚大钱?要想办法把价格锚定在客户的心理感知上,这是一种没有上限的价值。
如果我是心理定位很高的,那我就会买高价钱的,世界上有品牌的东西一定是用价格进行加持的。价格低的东西有品牌吗?没有,有品牌的东西都是虚拟价值。很多企业不习惯搞这种虚拟价值,不知道大家有没有发现,很多企业的手机价格是越卖越低的,华为手机是价格越卖越高的,这就是虚拟价值。
怎么让客户接受呢?我们初中的时候学过物理,一个东西是运动的还是静止的,凭什么?得选择参照物。同样的道理,一个东西是价值大还是价值小,选择参照物。如果你选择的参照物很差,价值就低了。你选择高大上的东西,价值就高起来了。所以华为选择什么?保时捷,秒杀苹果。不断这样营销,人家就觉得华为的手机确实牛,就变成奢侈品了,价格就上去了。所以一定要找到一些大家公认的高价格的东西,让他们去比较,来加持你的产品。
人性化的制度设计
最后讲一下管理,很多企业家学了五六个MBA,还是不会管理,因为他没有懂管理的底层逻辑。这个世界上如果让你学一条管理规律,那就是能量和能量运动的规律。
比如说有的高管批评下属,他纯粹是为了批评。比如有家上市公司老板每年把经营数据拿来给兄弟们分享,经营数据这么烂,你们还不努力。我说你把数据给他们看干嘛?他说传递压力,我说下面人怎么想,都烂成这样了,赶紧找工作吧。所以你当老板的永远是给兄弟们传递信心,而不是贩卖焦虑。很多老板直接把焦虑传递下去,那下面的人谁愿意一天到晚给充满焦虑的老板干活。所以说是违背了能量规律,我们不要做这种傻的事情。
前两天有个老板在群里反腐,要赏罚分明。赏罚分明最大的弊端就是大家不愿意干那种挑战性的事情,因为干那种事情不确定性大,犯错误概率就大。我干容易的事情那就是最安全的,所以企业里不能建立这种赏罚分明的制度,一定要包容试错,因为所有的成功都是以失败为起点的,不给大家失败的机会就不可能成功。
别看华为这么大,特别是我们的研发创新团队,犯错误是非常正常的,人才是浪费出来的。
能量在人类社会的表现是什么?就是人性,所以如果你还想掌握第二个定律,希望大家基于人性来管理。很多人做制度不考虑人性,想当然的做一些机制和制度。那你的业绩怎么可能发生?我们一定要搞清楚两个概念,一个是人性化管理,一个是基于人性的管理。
人性化管理什么意思?让兄弟们宽松一点、舒服一点。我在华为讲课,我讲了四个选择题,过程很舒服、结果很爽,但效率是零,想要吗?过程很舒服,结果不爽,想要吗?不想要吧。过程不舒服,结果也不爽,你更不想要吧?所以我们只有一个选择,过程不舒服,结果爽。
再比如说一把手跟副职不团结,如果一把手没干好,副职心里是这样想的,这可是千年等一回啊。你怎么可能有团结呢?所以你要想规避人性的弱点,弘扬人性的光辉。华为就有个规定,一把手没干好,副职不允许接班。一把手干好了,副职可以到其他部门转正。所以一把手再烂你也要扶着,你不能倒啊,你倒了我也没有机会了。
还有人说你们要发展你们的接班人,这样的机会会发生吗?几乎不会发生。让你提名你的接班人,你一般不会提名最好的,因为太危险,也不会提名最差的,因为太露骨,所以一般提名中间的,这样更安全。所以华为很干脆,你们不要培养你们的接班人,但是你们要培养你们下级的接班人,隔级提名,总裁提名总监的接班人,总监提名经理的接班人,他一定会提名最好的,因为他的下级不好好干,他得找人把他换掉,但不是换你自己。这就是基于人性的管理,根据人性的特点设计我们的机制和制度,让机制和制度变得有效。
能量要好,人性要好,必须要用利益进行衡量。很多老板老跟大家谈情怀,就不谈钱,那兄弟们怎么有干劲。优秀的企业都有个特点,就是谈钱不伤感情。你就是不给钱,老跟别人谈情怀,你以为别人是傻子?
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